Mine holdninger

Som leder skal vi leve op til et stort ansvar!

Som leder kan man gøre en kæmpe forskel. Vi er kulturbærere og sætter stemningen på arbejdspladsen. Den stemning, vi skaber, tager medarbejderne med hjem, og derfor rækker ansvaret længere end blot til det professionelle ansvar – også videre efter arbejdstids ophør..

I de tyve år, jeg har fungeret som leder, har jeg altid søgt at motivere medarbejderne, da jeg ved, hvor stor forskellen er på den indsats en motiveret medarbejder leverer, contra til en demotiveret medarbejder. Særligt i det offentlige, hvor der er stor tryghed i ansættelsen, er det fuldstændig afgørende, at lederen formår at gøre opgaverne inspirerende.

Vi er som mennesker udviklet til kun at bruge energi, hvor der er behovsopfyldelse.

Mennesker er som biologisk væsen dovent, vi ønsker ikke at bruge vores energi unødvendigt, dette er et videnskabeligt faktum – ikke en fordomsfuld betragtning. Enhver handling eller hvile er motiveret af behovsopfyldelse eller forventning om behovsopfyldelse. Alle medarbejdere er dermed altid 100 % motiverede. Spørgsmålet er bare, hvad vi er mest motiverede af – hvile, socialkontakt, personlig udvikling, sikre sig en bonus eller fx at løse vigtig samfundsopgave, der giver mening i livet. Motivation kan være extrinsic eller intrinsic. Extrinsic motivation er, når man gør noget, som i sig selv ikke er interessant, men det giver dog en afledt mulighed for at få dækket et behov. Intrinsic motivation er, når selv det at udføre opgaven giver behovsopfyldelse, man har det godt med sig selv mens opgaven løses.

Som leder har jeg altid været opmærksom på den enorme forskel, der gør om man arbejder med medarbejdere, der er motiverede af deres arbejde. Jeg har også været klar over, hvor forskellige medarbejderne er som personer, og hvor forskelligt personer lader sig motivere. Nogle behøver kun ganske lidt for at være drevet af motivation og andre kræver ganske meget for at holde motivationen. Mine erfaringer siger mig dog, at mening i jobbet altid er helt afgørende. Jobsikkerheden i det offentlige er ganske stor, og det er godt for meget, men dog tabes der en del selvmotivation i det at sikre sig sit job.

At arbejde med motiverede medarbejdere giver glæde.

Fordi jeg altid har været bevidst om vigtigheden, og ikke mindst fornøjelsen, ved at have med motiverede medarbejdere at gøre, har jeg i alle mine lederjobs altid formået at have en særdeles høj medarbejdertilfredshed – den højeste medarbejdertilfredshed i den statslige sektor gennem flere år. Denne tilfredshed er ikke opnået ved at sætte trivslen i centrum, men ved at sætte kerneopgaven i centrum. Min klare overbevisning er, at hvis medarbejdernes trivsel sættes i centrum, så vil det have modsat effekt. Ved at sætte trivslen i centrum, retter man medarbejdernes blik væk fra det meningsfulde i organisationens berettigelse, hvilket giver enormt tab af mening med jobbet. Ved at sætte medarbejdertrivslen i centrum på bekostning af kerneopgaven, taber det at gå på arbejde mening, og oftest bliver resultatet en brokke kultur, hvor alt gøres til genstand for kritik – og det er der ikke megen trivsel i!

Store krav og forventninger til medarbejderne er en forudsætning for trivsel.

Jeg har helt fra start været af den overbevisning, at klare krav og forventninger til medarbejderne er en forudsætning for trivsel på en arbejdsplads. Alle medarbejdere trives med en fornemmelse af at have gjort en positiv forskel hver dag – ingen trives med at lave ingenting eller lave meningsløse opgaver. Derfor ser jeg heller ikke modstridende interesser mellem ledere og medarbejdere, særligt ikke i en offentlig virksomhed, hvor organisationens formål ikke er størst muligt afkast til ejerkredsen. Formålet i offentlig organisation kan deles af ledere og medarbejdere uden at blive reduceret. Formålet i en privat virksomhed (maksimalt afkast til ejerkredsen) skal fordeles mellem ledelse og medarbejdere, hvilket ikke giver helt samme mulighed for fælles interesse for formålet.

Interessefællesskabet omkring organisationens formål er, efter min vurdering, en helt overset styrke ved offentlig ledelse. Overbevisningen om interessefællesskab mellem ledelse og medarbejdere i at levere gode effektive offentlige ydelser, har i høj grad præget min adfærd og sikkert været den afgørende forklaring på, at jeg altid har formået at have særdeles tilfredse medarbejdere.

Jeg ved det virker – jeg har prøvet det i 20 år.

Via min Master i offentlig ledelse fik jeg styr på, hvorfor det, jeg gjorde, virkede. Denne forståelse hentede jeg særligt i motivationsteorien. Som en del af min afsluttende afhandling, satte jeg min tilgang til offentlig ledelse ind i en styringsmodel. Min styringsmodel bygger langt henad vejen på den almindelige organisationsteori, tilsat elementer fra min praktiske erfaringsbase i forhold til, hvordan man rent praktisk sætter opgaven i centrum. Styringsmodellen kan ses her.

I 2005 var jeg så heldig at få lov til at stå som øverste ansvarlig for opbygning af SKATs Betalingscenter i Ringkøbing. Det var et af de første forsøg på at udflytte statslige arbejdspladser til et yderområde i Danmark, og der var ikke mange der troede det ville gå godt. Min tilgang til opgaven var, at jeg ville bevise, at der var en anden måde at drive offentlig ledelse på end det, man oftest tænker om arbejde i det offentlige. Jeg ville skabe en arbejdsplads præget af engagement, kreativitet, fællesskab og ansvar for den gode offentlige ydelse. Et af mine mange mottoer, sagt med et glimt i øjet, var, ”hvis man om to år roser mig, fordi Betalingscentret kom til at virke på samme måde som det øvrige SKAT, ja så ville jeg græde mig i søvn hver nat”. Den første vision i vores ledergruppe var derfor, at vi ville være rollemodel for en anderledes drevet offentlig organisation. Visionen lykkedes, og vi leverede både på produktivitet, kvalitet og service til borgere og virksomhederne, dette samtidig med, at vi gennem alle år havde de mest tilfredse medarbejdere i den statslige sektor, målt af personalestyrelsen. Jeg blev i 2008 kåret som årets grænsebryder i Ringkøbing-Skjern kommune med begrundelse i, at jeg gjorde en tabersag til en vindersag.

Fra 2013 til udgangen af 2017 fik jeg ansvaret for drift og fusion af SKATs to Kundecentre samt endelig at fusionere Kundecentret med Betaling og Angivelse. Ved udgangen af 2017 havde jeg i fællesskab med 28 personaleledere ansvaret for ca. 650 medarbejdere. Den seneste medarbejdertilfredshedsundersøgelse i SKAT viste klart, at medarbejderne i mit ansvarsområde var de mest tilfredse medarbejdere, på trods af, at de opgaver, vi løste, af mange blev betragtet som de mindst attraktive.

I de gode resultater, der blev skabt, føler jeg kun, at jeg løste en meget lille del af opgaven – jeg satte den strategiske retning, var rollemodel for organisationens sociale værdier samt sikrede, at kerneopgaven var i centrum i alt hvad vi foretog os. Jeg er sikker på, at alle medarbejdere og ledere følte, at de hver især var en meget vigtig brik i at det lykkedes.

Efter 20 år som leder har jeg en følelse af, at jeg har bevist, at der er en anden måde at drive offentlig ledelse på – ”been there done that”. Mit store ønske er, om jeg på en eller anden måde kan inspirere andre ledere – inspirere de mange ledere, som er ambitiøse i forhold til det ansvar. man bærer som leder for opgaven, samfundet og de menneskelige ressourcer. Min tilgang vil være, at kerneopgaven SKAL sættes i centrum for alle beslutninger. Det er der mange andre end mig, der siger, men hvordan gør man det rent praktisk. Det er det, jeg gerne vil inspirere til og diskutere med andre  ledere, som vil noget med det ansvar, der følger med et leder job.