Min baggrund

Mine erfaringer, som jeg håber vil kunne inspirere.

Jeg har 20 års praktisk erfaring i offentlig ledelse. Jeg har i alle opgaver, jeg er blevet betroet, formået at skabe bemærkelsesværdige resultater i forhold til effektivisering og trivsel.

Jeg har blandt andet har ansvaret for opbygning af SKATs Betalingscenter i Ringkøbing, hvor vi hver år formåede at tage nye opgaver ind svarende til ca. 10 % effektivisering. Over en periode på 8 år kunne den samlede effektiviseringsgevinster opgøres til mere end 60 %, samtidig var medarbejdertilfredsheden den højeste målt af personalestyrelsen.  Jeg blev i 2008 kåret som årets grænsebryder i Ringkøbing/Skjern kommune for at have gjort en tabersag til en vindersag.

I mine 5 år som øverste ansvarlig for SKATs Kundecenter med ca 650 medarbejdere, steg borgere og virksomhedernes tilfredshed signifikant til 4,3 på en skala fra 1-5. Medarbejdertilfredsheden blev samtidig løftet til det højeste niveau i SKAT.

Tal er taknemmelige, men medarbejdernes tilbagemelding i en trivselsrapport, er efter min erfaring den bedste og mest ærlige indikator på en effektiv organisation. Medarbejdere trives ikke i en ineffektiv organisation, medarbejderne trives når de hver dag føler de bruger deres evner i et meningsfyldt formål sammen med andre.

En praktiske ledelses model med kerneopgaven i centrum.

Ved kobling mellem teori og praksis har jeg forsøgt at forstå de grundlæggende forudsætninger for at opnå gode resultater i en offentlig virksomhed. Ud fra den forståelse har jeg udarbejdet en ledelses model, der dels bygger på mine praktiske erfaringer og den teoretiske viden jeg har tilegnet mig på mit Master studie.

Ledelses modellen brugte jeg i to år indenfor mit ansvarsområde med ca. 650 medarbejdere. Til min glæde, og delvise overraskelse, levede modellen helt naturligt i organisationen, og både ledere og medarbejdere tog den naturligt til sig.

Ledelses modellen handler grundlæggende om at:

  • Sætte kerneopgaven i centrum og beskriv det i en mission – organisationens formål og eksistensberettigelse.
  • Formulere en attraktiv vision eller drøm om, hvad man gerne vil opnå og kendes på.
  • Læg en plan(strategi) for, hvordan mission og vision skal blive til virkelighed. Strategien står på tre ben; faglig kvalitet, produktivitet og brugertilfredshed. Disse tre strategiske ben er ligeværdige og hver især en forudsætning for at kunne tale om effektivitet.
  • Udarbejde operationelle handleplaner – helt konkrete handlinger, der skal gennemføres for at opnå målene
  • Opstille klare målbare effekter, der forventes at komme ud af handlingerne.
  • Lave et målesystem, der gør det muligt sammen med medarbejderne at følge resultaterne.

Tydelig ledelse er en forudsætning.

Graden af medarbejderinvolvering kan være forskellig fra organisation til organisation, men formentlig vil størst mulig medarbejderinvolvering være en fordel. Mit erfaringsgrundlag dækker kun over en situation, hvor jeg sammen med de to nærmeste ledere udarbejdede styringsmodellen ned til de konkrete handleplaner. Herefter havde jeg kun begrænset indflydelse på handleplaner og målstyring. Der er dog ingen tvivl om, at de første dele af styringsmodellen kræver, at den øverste ledelse synligt og hørbart ved, hvad den vil med organisationen.

 

Vigtigste resultater:

Opbygning af Betalingscentret i Ringkøbing fra 0 til 270 medarbejdere på præcis to år.

De meste tilfredse medarbejdere i staten målt efter personalestyrelsen medarbejdertilfredshedsundersøgelse.

Udrulning af LEAN i hele organisationen over to år.

Årlig effektivisering på 10 procent, samtidig med fastholdelse af højeste medarbejdertilfredshed.

Fusion af SKATs Kundecentre til et Kundecenter fordelt på 5 adresser

Fusion af SKATs Kundecenter med SKATs Betaling og Angivelse, Ringkøbing

Drift af SKATs største afdeling med mere end 650 medarbejdere og med de mest tilfredse medarbejdere i SKAT.